有了层层分解的目标体系，员工可以找到自己的位置，知道应该做什么，提供什么价值。
目标再细化，就是指标，有了指标，就有了评价的依据。但指标并不是为了评价，而是让所有人知道应该往哪里走，做什么事。
把指标当路标，路会越走越顺，把指标当检查站，车会越来越堵。
指标就是指挥棒，好的指标，要实现指哪打哪，比如华为要实现“为顾客提供高质量的产品”的目标，确定了客户对产品的抱怨次数、客户对服务态度的抱怨次数、对顾客寻求支援的响应速度、在事发第一时间解决问题的次数等指标。
华为客户服务体系有口皆碑，通过指标体系指哪打哪，效果惊人。相反，指标制定不当，不仅结果差，累死三军，还容易陷入两个误区：
第一个误区：提取的部门和个人指标大同小异，太过笼统，考核沦为走形式；
第二个误区：确定指标的目标值时上下博弈，结果大部分人都能完成，缺乏区分度。
要想真正找到好的绩效考核指标，需要从业务有效开展的角度寻找关键成功因素，确定指标，且指标要易于量化，易于考核，否则管理成本太高，不可持续。
目标值可以加系数（比如按照上级目标值乘以120%），不能打折扣，也可以从行业发展趋势和竞争对手情况的空间视角，或者往期同比完成情况的时间视角进行对比，进行制定。
如果你希望更全面地了解不同部门指标体系如何构成，我们为你提供了《30个部门绩效考核指标》作为参考，评论区可查看领取方法。
有的企业绩效考核时喜欢大排名，把所有部门考核结果拉出来按照得分排序，这样的做法是不恰当的。
打个比方，张三学人力资源，李四学财务管理，考试科目不同，当期难度系数不同，张三人力资源考了90分，李四财务管理考了85分，没办法证明张三比李四学得好。
所有人的指标实际上应该是同自身的目标进行比较。目标值完成得好，说明表现不错；目标值没完成，说明绩效不达标。
对追求高绩效的企业来说，仅完成目标值并不能充分发挥绩效管理的效能，尤其对创造利润的部门，激发员工的主观能动性是关键。
要想改变，可以从绩效管理的激励约束机制入手。例如，业务部门考核收入指标和利润指标，奖金核算方式为，奖金=绩效工资基数*绩效系数（考核结果），矛盾点就变成了如何降低指标，获得更高的绩效评价。
改变奖金核算机制，放大绩效管理的激励性后，核算方式变为，奖金=a%*业绩情况，员工的关注点从考核结果好坏变成了业绩好坏，只有冲击高绩效才能得到更丰厚的回报，也就是“业绩好，多发钱”，不仅仅是“考核结果好，多发钱”。
以考核结果评价员工表现，是为了对价值产出进行区分，进而制定阶梯式的提点比例，是为了强化对员工的激励。
绩效分数与奖金比例关联图示
部分内容源于HR赋能工坊
借助绩效管理应用，可以快速获得全员绩效数据，对员工价值进行区分，下面以「智能绩效」为例说明。
在考核模块的绩效排名，管理者可以速览考核周期内各部门员工考核得分或考核等级，一键导出相关数据作为奖金比例的依据。
在指标分析表中，管理者可以查看团队对某项指标的达成情况，如销售团队中多少人员达成了销售额目标，即团队的销售额完成率，及时激励优秀员工，对绩效不佳的员工进行辅导。
<智能绩效指标分析表图示>
此外，还可以结合员工绩效档案，对整体绩效情况进行定期回顾，并随时导出留存数据，便于企业发现和激励人才。返回搜狐，查看更多